爱马仕为什么"越买不到越值钱"？

导语

爱马仕用自己培养的 7000 名匠人、零名人代言、一纸挡下 Bernard Arnault 的家族锁定，把奢侈业最赚钱的公司握在第六代人手里：年营收 140 亿欧元，营业利润率 44%。而最抢手的铂金包、凯莉包定价长期低于转售价——稀缺是手艺约束的结果，不是营销目标。

爱马仕为什么"越买不到越值钱"？

两位主持人给出的直答是：爱马仕用 187 年、六代同姓族人，把奢侈品行业陆续采纳的每一种"提效"都拒之门外，而这些拒绝复利相加。节目开场便点题：这是一家"在拒绝制造效率与规模经济中长成两千亿美元市值"的公司。前 CEO Patrick Thomas 给整个行业赖以生存的陷阱起过名字："奢侈品业建立在一个悖论之上：品牌越令人向往，卖得越多；而卖得越多，就越不再令人向往。"爱马仕的解法，是把悖论当物理定律接受下来：既然销量会侵蚀渴望，那么销量本身就必须被限流——用手艺限，而不是用营销限。

录制时的记分牌：过去十二个月营收 140 亿欧元，"营业利润 57 亿欧元；毛利率 71%，营业利润率 44%。这是一门不需要研发投入的软件生意。"制造全部话题的那两只包，甚至不在店里陈列——两位主持人估算，仅铂金包与凯莉包就贡献约 25-30% 的营收，而你既买不到、也看不见。剩下的故事，是一家马具铺如何三次在生死关头拒绝"显然理性"的选择，走到了今天。

马具起家的百年人家

1837 年，爱马仕创立于巴黎——与蒂芙尼同年，两位主持人对这个巧合津津乐道。创始人蒂埃里·爱马仕出身旅店之家，因欧洲战乱迁居；他为巴黎的马车制作马具，而金字塔尖的客户，正是拿破仑三世与欧仁妮皇后的宫廷：从第一天起，这门生意就是把法兰西贵族气译成皮革。家族的好嗅觉代代准时。第三代埃米尔·爱马仕去美国，带回一件冷门的小发明——Clasp Locker，美国人后来管它叫拉链——拉链正是经由爱马仕进入法国的，比它走进这个国家其他任何地方都早。

马车时代落幕，公司一次次换轨道：车马徽记留在所有产品上；到第四代罗贝尔·迪马与兄弟让-雷内手里，丝巾成了招牌。然后是那场"发明"了现代 It bag 的意外。1956 年，已是摩纳哥王妃的格蕾丝·凯利在《生活》杂志的照片里，用爱马仕的 Sac à Dépêches 挡住孕肚。传说讲的是封面；David 较了真："传说它登上了《生活》封面，但我翻遍了 1956 年的大量封面，没找到这只包。"登在内页已经足够：包更名为"凯莉"，而爱马仕——不是最后一次——由一位分文未取、却完美 embody 品牌气质的女性，把产品带进了历史。

让-路易顶住了顾问们

到 1970 年代末，爱马仕在时尚业里成了方的钉子。迪奥、圣罗兰、古驰、Lagerfeld 执掌的香奈儿卖的是冒险与新鲜——用 Gucci 年代的话说，得"砸出火花"——爱马仕卖的却是注定比主人活得更久的皮具。大约 1977 年，第四代罗贝尔行至生命尽头，家族做了所有公司都会做的事：请咨询顾问。建议是照 Gucci 的样子干——关掉福宝街店铺楼上的工坊，外包生产，加产品加 SKU，降价走量。1978 年接班的第五代让-路易·迪马反其道而行。节目里的注脚妙极：今天爱马仕有一条"不请咨询顾问"的公司政策——它被写进《奢侈品战略》，市场营销反定律第 19 条："不要雇用咨询顾问。"

让-路易绝非纨绔继承人。他在家族生意里当过学徒，双手会马鞍针法，还去美国的 Bloomingdale's 工作过；妻子 Rena 曾在贝聿铭事务所实习，日后设计了爱马仕全球门店与 Pantin 工坊。所以拒绝顾问时，他清楚自己拒的是什么。他的综合是：传统、工艺、市场地位一概保留，但要明白"妈妈们不想再像自己的妈妈；她们想像自己的女儿。"接手第一年的 1979 年，他在巴黎投放广告：年轻巴黎女性佩戴标志性丝巾——系在全身各处、方式俏皮，最要紧的是，配牛仔裤。这是爱马仕版的"不是你妈妈的蒂芙尼"，却从头到尾没有冒犯任何一位妈妈。他接手时公司年营收不足 1 亿美元，2006 年退休时是 20 亿——不到三十年约 40 倍；1993 年公司上市，家族售出 19%，控制权分毫未动。

一只柳条筐与一班飞往伦敦的航班

铂金包的起源传说，在两位主持人讲来几乎好得不像话：1980 年代初，让-路易在一班巴黎飞伦敦的航班上，邻座恰是简·柏金——英国出身、入籍法国的歌手兼演员，那个年代的 it girl，却与格蕾丝·凯利完全是两种气质：牛仔裤、柳条筐、反主流文化。问题正出在这只筐上。彼时已为人母的她，怎么也塞不进头顶行李舱——固定提手卡住，奶瓶滚出来。这个细节让主持人爱不释手：凯莉包遮住过孕肚，铂金包要装奶瓶。两人攀谈起来；她并不知道对面是谁，感叹爱马仕大概永远不会做一只"能合上的大包"，他答："我就是爱马仕。"传说——"真假无从考证"，主持人注明——还有下半段：她想要一只妈咪包；他在飞机上画出了设计稿。1984 年问世的铂金包：比凯莉大，两只提手，一只挎得上肩的 tote，每一处细节都在喊"功能"。

它砸了。品牌转型当时仍在半途，用 Pierre-Alexis 的话说："换任何一家公司，早放弃这个产品了；铂金包用了大约五年，才成为'铂金包'。"五年之后长出来的，是传说：2001 年那份讳莫如深的等候名单撑起《欲望都市》整集剧情；销售顾问成了守门人；售价视珍稀皮质从一万二千美元一路到六位数；转售价常年高于零售——手袋界的百达翡丽鹦鹉螺。这一切是教科书级的凡勃伦商品，David 顺手翻出那本《奢侈品战略》——连"不请顾问"都出自同一本书——念道："市场营销反定律第 13 条：随时间推移不断提高价格，以增加需求。"香奈儿正是这么干的；爱马仕引人注目地没有。

这份克制正是两位主持人反复咀嚼的谜。为什么不按市场出清价卖？爱马仕全线每年提价约 7%——高出通胀 4-5 个点——而一项研究显示，Togo 皮铂金 30 甚至没跑赢美国通胀。"凯莉包按通胀调整后，离 1950 年代原价并不远；铂金包 1984 年上市零售价约 2000 美元，折成今天约 6000 美元"——也就是说，今天的包按实际购买力计约为上市价的两倍，而不是十倍。《华尔街日报》2020 年估计，铂金包与凯莉包每年合计产出约 12 万只。两位主持人的综合，借一位 Substack 作者的观察：两只包定价低于出清价，不是留在桌上的钱，而是对品牌的投资——短缺本身，会为店里其余一切制造需求。耐克压低价格，是为了人人都进得来；爱马仕定价低于市价，恰恰是为了大多数人进不来。

Bernard 来抢皇冠明珠

Domenico De Sole 在 Gucci 之战后对 Bernard Arnault 的评语，成了这一段的题眼：就算他输，他也赢。2001 年刚输掉 Gucci，Arnault 便悄悄买入爱马仕 4.9%——恰好压在法国披露线之下——随后近十年借股票互换持续建仓：别的实体在公开市场买股，LVMH 握着取货期权，家族无从察觉。2010 年 10 月，LVMH 行权，宣布控制爱马仕 14.2%——建仓始于整家公司市值不足 100 亿美元之时。Arnault 的公开说辞："我不能坐视竞争对手或其他投资人取得爱马仕的股份。"爱马仕 CEO Patrick Thomas 在正式记者会上的回应，是那句著名的"诱惑美丽女子"论。Karl Lagerfeld——主持人提醒，他经由 Fendi 领着 LVMH 的工资——给出了另一极：不想被收购，就别把公司放到公开市场。

到 2011 年 12 月，LVMH 持股 22.6%——几乎吞尽公众流通股，家族握着 73%，流通盘只剩约 3.5%。Arnault 一路吸筹把股价推上天，随后开始逐个施压：80 位家族继承人，每人纸面上都是数千万美元，而 Bernard 愿按市价——被他自己的买盘抬高的市价——收购任何人的股份。家族的回应是全剧最闪光的一刻："80 位家族成员中的 50 多位，把合计 50.2% 的公司股权投入"名为 H51 的新合作实体——H51，取 51% 之意，即多数控制权——且以合同约定：股权"即行锁定，至少 20 年内不得出售"，如今已延长至 2040 年代中期。留在实体外的 Puech 两兄弟，则给了 H51 优先购买权。（主持人顺带交代那桩悬案：两兄弟之一的 Nicolas，据传要把约 3% 的股份送给自家园丁——录制时仍未了结。）Bernard 的终局是一场法律败诉：2014 年法国法院裁定秘密互换违法，"LVMH 须缴罚款——我记得大概是 1.05 亿欧元——作为代价"，相对斩获只是九牛一毛——法院同时责令 LVMH 把持股分派给自家股东。LVMH 的大股东是谁？Group Arnault，Bernard 的家族办公室。接下来的神来之笔：这笔股份换回了家族尚未持有的 25% 迪奥，LVMH 从此全资拥有迪奥，而"Bernard 对 LVMH 的持股从 36% 升到 46%"，全程未缴一美元税款——纯粹的换股。就算他输，他也赢。但主持人真正想划下的记分牌是另一块：自 2010 年 10 月公告算起，"爱马仕的市值涨了 16 倍。"这一局没有输家。

把一门死去的手艺规模化

第六代面对的难题与历代先人相反：不是活下来，而是在不毁掉救命之物的前提下规模化。Axel Dumas——先在法国巴黎银行的中国与纽约办公室做银行家、2003 年才入族的侄辈——与堂兄弟、艺术总监 Pierre-Alexis 给出的答案，被两位主持人列为听过的最佳战略表述之一："我们做的每一个决定都有某种反向效果"——"权衡"的法式说法；必须选择战场。爱马仕选择的，是规模化那件没人抄得动的事。

他们规模化的是手工，服从三条自订的铁律："他们坚信一栋楼里只能容纳 250-300 名匠人——这是其一；其二，学会这门手艺、走完学徒期要两年以上；其三，每一件东西都必须由一个人、用双手完成。"其余一切从这三条往回推导：培训多快、产量多大、做什么产品、多少供货、什么价格、服务谁。稀缺是产出，不是 PPT 上的策略。因为再也没有竞争对手培养皮具匠人——都外包了——爱马仕只能自建整条管线：去法国高失业率地区办学校，承诺 100% 毕业，毕业即获工匠大师邀约；如今每年新增 500 名匠人，而 1980 年代末每年只招两名；全国 31 家工坊，每家不超过 250-300 人——横向扩展，主持人打趣，爱马仕就是不断新建数据中心的 AWS；2021 年又开出获政府认可的学位项目"技艺学校"（École des savoir-faire）。匠人队伍从让-路易时代的老先生，翻转为平均年龄 30 岁、80% 是女性。爱马仕做过的任何东西都能修——15 家专门维修店，每年修补 12 万件。而对工具的开放有 Axel 亲口划定的边界："今天，手工缝线仍是最高品质，所以机器免谈"——但当机缝品质超过手缝，"我们就会用。我们不是博物馆。"

这件事为什么重要，主持人的证人是 Béatrice Amblard：让-路易时代之初她在福宝街工坊受训，十几岁的 Pierre-Alexis 就坐在她旁边的工位；如今她在旧金山经营自己的 April in Paris。她对"手工意味着什么"的回答："这件产品有灵魂；有人用赤手做出了它；这是有分量的。"放进 Seven Powers 的框架，这成了独占资源：爱马仕"真的拥有全部匠人"——墙外或许还剩一两千名独立从业者——外加一种罕见的反向定位：路易威登坐拥同等级的传承与利润率，却永远无法掉头去拼"手工制造"，因为它要服务的客户太多。它卖的，正是当年顾问们劝爱马仕去卖的东西。

奢侈品界最安静的营销机器

爱马仕喜欢说，自己"没有市场部"。奇谈背后的数字：销售与营销占营收 23%，LVMH 是 33%；"传播"占 4.5%，LVMH 的广告开支是 12%——而爱马仕的传播里三分之二是活动，真正的媒介采买可能不足 2%。不请名人代言——控制、控制、控制——也无需请：名人自掏全价等着被拍到，而且两位主持人相当确定，格蕾丝·凯利那只 Sac à Dépêches 是她自己买的。包本身就是广告："估计当年产出约 12 万只铂金与凯莉；仅这两只包就约占全年营收的 25-30%——而再说一遍，这两只包你买不到，甚至看不到"——按主持人的信封计算，约 1500 名匠人整日整月只做这两件从不上架陈列的产品。

分销同样处处倒着来。门店是拉式补货：半年一次的 podium 上，各店店长领预算"买"自己店的货，于是世上没有两家相同的爱马仕店——自带 Costco 寻宝感——而"能打电话问另一家店吗"的答案永远是不。电商页面上，名包连购买按钮都没有，只有一页科普；线上买家 70% 是新客。机场店，则是给不发怵的初客留的门。人的数字：员工 21000 人，62% 在法国，54 处生产基地，所售商品的 76% 产自自营专属工坊，45 国 300 多家门店；年流失率 6%——自愿离开的只有 4.5%——对照 LVMH 的 24% 与美国全行业约三分之一；平均任职超过 20 年，Costco 级的留存。地理：除日本外的亚洲占营收 48%（2006 年仅 17%），日本 10%，法国跌到 9%——而按人均算，日本买下的爱马仕是中国的两倍；中国的客户 80% 在 40 岁以下。结构：皮具 43%，成衣 27%——这一品类有位主持人公开怀疑该不该做——丝巾已成小头，香水和腕表各 4%；还有 petit h，2010 年那条"反向创作"的产品线，用永远做不成包的边角料设计小物件。

Apple Watch 的问题

于是两位主持人聊回 David 手腕上那条表带。2015 年的 Apple Watch 合作，经由 Jony Ive 与 Marc Newson 结识 Pierre-Alexis 和 Axel 而来——此前那枚一万美元的金壳 Edition 已经失败；Apple 需要一个不与瑞士制表业深度捆绑、又对所有人都有吸引力的奢侈伙伴。Axel 的定性："那是尝试做一件当代的、优雅的物件；不是什么统治全球的宏大计划。"David 爱这条表带——一天 23 小时在腕上——又觉得它令人隐隐恐惧。问题在于它违背了这家公司的运行逻辑：Deployment Buckle 版本 540 美元，"作为 Apple Watch 表带不算便宜"，却"几乎是爱马仕所售最便宜的皮革制品——作个对比，一枚爱马仕行李牌：640 美元"，而家具动辄"4 万美元起步。这东西 540 美元？作为爱马仕产品，这个定价不对。"它和皮带一样是机缝的，精美包装盒上任何地方都没写"手工制作"。爱马仕难道不该卖 2000 美元的手工表带，哪怕没人买？可另一面，一位主持人说，这感觉"像一句脏话"——全世界最排他的品牌，绑在最大众的品牌上。他们最终落在一个反问上：爱马仕受制于资本以外的因素；匠人培养快不了，25% 的年增长撑不久——除非改变爱马仕的含义；而这条表带，也许正是"改变卖什么"的第一个小版本。这桩合作究竟加固还是侵蚀了反向站位，他们说，是个开放问题。

收尾的两大心得。David 的：六代人之后家族仍在掌舵，因为他们做得开心——开心比赢更重要，"若不是开心，他们大概会选择价值最大化，接下短期的高价，把公司卖给 Bernard——但他们没有。"Ben 的那根刺：卖表面上同类的产品，可以建起截然不同的两门生意——"往下挖你才意识到，这两家公司的差异大到无以复加，拼合成爱马仕的每一块拼图，与拼合成路易威登的拼图，完全是两副不同的谜题。"同一个品类，两门生意，其余再无共同之处。